作者：稻盛和夫

來源：盛和塾（ID:shengheshu2018）

(資料圖片僅供參考)

培育人才是中小企業經營者

面臨的最困難問題

我想講一講 " 培育人才 " 這個話題。因為如何培育人才，對中小企業經營者來說，是最困難的問題。

根據東京商工會議所所作的問卷調查，針對 " 為了擴大銷售，需要解決什么課題 " 這一提問，回答最多的是 " 人才不足 "。

大約有百分之七十的中小企業經營者提出，培育人才是他們面臨的經營課題。

我認為，盛和塾的塾生們也存在同樣的問題。

過去，在盛和塾舉辦的經營問答中，有事業如何展開，如何實現多元化，如何提高核算效益等等問題。

但是超過這些問題，占比例最多的，還是有關如何培養人才、如何選擇和培育接班人的問題。

對于這些實際面臨的問題，每一次，我都根據提問塾生的具體情況做出回答。

同時，其中主要的問答內容經過匯總以后，都刊登在盛和塾事務局編輯的《經營問答集》里。

但是，至今為止，關于 " 培育人才 " 這個話題，在盛和塾里，我還沒有機會與大家系統地講述過。

今天，我準備一邊介紹我在經營京瓷公司時的實際經驗，一邊講述作為企業經營者，應該怎樣來培育人才。

強烈的愿望孕育出

培養經營人才的阿米巴經營體制

我經營的京瓷公司在成長到一定規模以后，我就感覺到，這樣下去，只靠我一個人，已經無法照管整個公司了。

這時候，我才真正從心底感覺到了人才培養的重要性。

在公司還小的時候，經營者自己就能管理整個公司。但隨著公司的成長壯大，一個人要照看全體就變得困難起來。

因此，隨著京瓷規模的擴展，我就從內心渴望出現這樣的搭檔和伙伴：他們理解我的思想，同我能力相仿，熱愛公司，能為公司廢寢忘食、努力工作。

但是，這樣的人才實際上很難找到。特別是中小微企業，要在公司內部發現這樣的人才并不容易。

所以，說起來好像是笑話，當夜里我一個人獨處的時候，我經常會想起西游記里面的孫悟空。

像孫悟空那樣，如果拔毛一吹，就能變出與我能力相同、模樣相同的人，那該多好啊 !

那我就可以拜托他們了：" 你給我管這個制造部門 "" 你給我管那個銷售部門 "。" 神靈啊 ! 請賜予我孫悟空那種神奇的本領吧 !"

或許荒唐無稽，讓人笑話，但當時我真的這么想過。

而實際上，想要變出自己的分身，這種思考的結果，就孕育了現在的阿米巴經營這樣一種體制。

與我有相同理念的小組織的領導人，即使他們管不了一個很大的組織，但如果把組織劃分成一個個 20 人～30 人的小團體，任命他們做這種小團體的負責人，委托他們運行，他們應該能夠勝任。

另外，可以讓他們獨立核算，讓他們具備經營者的意識。基于這樣的思考，我構建了阿米巴經營這一管理會計的體系。

從內部培養人才，

把 " 半吊子 " 培養成優秀人才

公司內部的組織配備可以推進，但勝任小團體領導工作的負責人，卻數量不足，這個問題一時解決不了。

想從外面引進人才，但像我們這樣的中小企業，社會上的優秀人才總是不肯問津。

所以，在京瓷尚小的時候，看到優秀人才自然匯集的大企業，我總是感嘆不已：" 同這些大企業相比，進到京瓷公司的都是一些笨人。這樣的話，公司怎么能發展壯大呢 !"

這里所說的 " 笨人 "，就是不那么聰明伶俐的人，他們的優點就是認真老實。

另一方面，偶爾也有很能干的、才氣橫溢的人進公司。

對于這類人，我總是寄予厚望：" 此人將來可望成為公司的棟梁之才 "。作為企業的經營者，當然不會喜歡笨人，總是希望把聰明的、優秀的人才培養成出色的干部。

然而，現實的情況卻是，我一心想留住的優秀人才，可能是因為頭腦好使吧，他們很快就看不上手頭的工作，看不起我們這個小企業，不久就辭職而去了。

而留在公司里的人，我的用字可能不當，都是我原來并不看好的那些 " 愚笨 " 的人。

招不到、留不住優秀人才，是公司的現實。

在這種情況下，對經營者的要求就是：通過錘煉那些留在公司里的平凡的人，把他們培養成自己的左膀右臂，培養成合作伙伴，也就是培養成公司得力的干部。

那么，要怎么做，才能把還不成熟的員工培養成可靠的、優秀的干部呢？

一般來說，經營顧問們總是建議說：" 行事獨斷的社長培養不出人才。要想培養人才，就應該更加放手，讓部下獨立去干 "。

聽了經營顧問的話，實際放手委托部下做事，結果卻把事情搞砸了。許多經營者都有過這樣的煩惱。

我認為，這類建議，都是自己沒有經營過企業的人說的。有實際經營經驗的人，決不會說這些輕松漂亮的話。

如果社長是一個懶惰的人，" 自己不想干活，盡量讓部下干，自己想玩 "，如果社長是這樣的人，那是另當別論。

" 要把公司搞好 "" 要提升業績 "，如果真是這么想，那么，首先，經營者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。

特別是中小企業，可以依靠的人不多，社長更要率先垂范，付出不亞于任何人的努力。這是引導企業成長發展的必要條件。

有人稱這樣的社長是 " 獨斷 "。" 因為社長這也干那也干，所以培養不出人才 "，有人這樣批判。

但是，沒有必要在意這種批判，不要因為這種批判而迷惑，猶豫不決。

看著勁頭十足、干活麻利的社長的背影，學習模仿，潛移默化，同社長一樣能干的人，在公司里一個個成長起來，企業必須營造這樣的氛圍。

尤其是，揭示了行業第一、日本第一、世界第一的高目標，向著新的事業領域進軍，開創新局面的時候，無論銷售方面、制造方面、研究開發方面，都要培養出 " 一騎當千 " 的猛將。

為此，社長在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認為，領導人一馬當先，率先垂范，呼嘯著 " 跟我沖 "，只有這樣的領導人才能培養出真正的人才。

實際上，在經營京瓷的時候，無論是進軍海外，還是開拓新事業，為了打開銷路，我總是沖在前面，開辟前進的道路。

通常，進軍海外或開拓新事業之所以失敗，就是因為公司的主要干部不出去，只派年輕人出陣。

常言說 " 經商即育人 "。無論日本也好，哪里都一樣，謀求開展新事業，成敗的關鍵就在于選派什么人去當現場的指揮官。

如果派第一把手有困難，至少要派社長下面的二把手，真正有實力的人，或者是最可靠的干部，必須把這樣的人派往新的據點。

但是，另一方面，因為領導級別的人才派了出去，大本營的力量削弱了，那也不行。

特別是在公司還小的時候，招不到人才，留不住人才，值得社長依靠的干部非常有限，冷靜觀察的話，也只有一兩個人，如果身邊失去這種左膀右臂式的人物，事業就可能受到嚴重的影響。

特別是，當經濟蕭條、經濟變動襲來的時候，如果大本營削弱了，總指揮部陷落了，那么，血本無歸，連老家也回不了了。

因此，就我而言，為了事業的成功，為了培養人才，為了同時滿足這兩個方面，我考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營，拜托他們管好家里的工作。

由我親自出征，奔赴海外，去開辟新的據點。

我出征時如果帶著二把手、三把手，那么大本營就不免空虛，此時，一旦敵人乘虛而入，就可能全線崩潰，所以要讓二把手、三把手留守大本營。

因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。

形容他們的詞匯也許不恰當，就是在原來的公司里不派用處的那些所謂 " 半吊子 "，我把這些 " 半吊子 " 集合起來，去攻占新的市場。我稱之為 " 半吊子戰術 "。

我就是這么干的。

當然，我也不是出征去第一線以后，一直留在那里，必要時我會回到大本營，關照那里的工作。然后再去前線打仗。

在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被我帶到前線，與我同甘共苦、一起戰斗，從中受到錘煉。

領導人必須具備對部下做出正確評價

的高尚人格和出色能力

育人在于嚴格教育的同時大膽起用，讓他獲取自信讓他有用武之地。

但是，起用部下，領導人必須能夠對人做出正確評價。此人是否有充分的資質，是否能勝任這項工作，必須做出評價。

當然，評價一個人時，有必要從人品和能力兩個方面著手。但我把人品放在第一位。因為人品對工作的影響極大。

滿足這兩個評價條件的人當然要安置到相應的崗位，但我決不會從此放任不管。

人都有其長處和短處。要不斷觀察他不足的地方、缺失的地方，并予以幫助。

我親自幫助他，或安排別人幫助他。當然，缺失的部分要向本人指出，讓他鍛煉。這點不可忘記。

但是最重要的還是領導人自己。

領導人必須具備對部下做出正確評價的高尚人格和出色能力。（本文完）

華為六大管理法

系統提升管理能力