近年來，故宮通過包裝營銷、管理提升、挖掘潛力、文創(chuàng)開發(fā)等措施，成功地將自己打造成“網(wǎng)紅”，吸引了眾人的眼球，也為自身帶來了巨大的流量收益。一時間，故宮成為各文博單位爭相模仿和學習的對象。不過，整個文博行業(yè)能否真正受益于故宮模式，需要對故宮運營模式作深層思考。

先來看看故宮做了什么。

首先是挖掘潛力。其中，最重要的舉措就是擴大開放面積，隨著開放面積達到80%，故宮大量的空間被清理出來，讓擁擠的游客有了分流空間，并讓很多沉睡在庫房的文物有了展出機會，更讓故宮在常規(guī)展覽之外依托更多資源和空間策劃更多的展覽。

其次是提升管理。故宮觀念以管理保護為主轉變以服務公眾為主，開始致力于提升公眾參觀游覽的體驗度，修整地面、設置休息長椅、開設餐廳咖啡館、理順購票安檢流程、科學配置廁所等，這都有利于公眾在參觀游覽時感受到溫馨和便捷。

最后是營銷包裝。借助互聯(lián)網(wǎng)和自媒體，故宮經(jīng)過一系列包裝策劃，用萌萌的形象迅速成為“網(wǎng)紅”，由此帶出了故宮文創(chuàng)產(chǎn)品的大賣。在這個過程中，重視新技術和新渠道是成功的經(jīng)驗，文創(chuàng)產(chǎn)品開發(fā)也注重彰顯故宮特色，體現(xiàn)了差異化，讓公眾眼前一亮，流量變現(xiàn)的過程也就順理成章。

故宮這些經(jīng)驗，很容易被大家誤解為故宮的特殊性。北京的地理位置、完整的建筑保存、數(shù)量龐大門類齊全的藏品、皇家屬性的獨特稟賦、無數(shù)宮闈故事的演化地，其特殊性讓故宮從誕生那一天起就不可替代，這種核心競爭力是其他文博單位缺乏且短時間內無法獲得的。

可以說，故宮的特殊性給故宮經(jīng)驗帶來很多不能被簡單復制的內容。先說挖掘潛力，其他文博單位一來沒有故宮如此大的面積，二來沒有故宮如此多的藏品，深挖資源本身的潛力并不大。再說管理，除了故宮，很少有文博單位需要參觀游覽者花費5個到6個小時，也很少有文博單位有如此大的客流量，管理提升的壓力及管理對流量增加的引致效應并不明顯。最后說營銷，其目的是讓更多的人知曉，但故宮早就深入人心，故宮成為IP并不是因為賣萌宣傳才產(chǎn)生的，而是一直存在的，賣萌營銷只不過讓大家重新認識故宮。相比之下，其他文博單位并沒有如此大的吸引力，吸引流量是擺在流量變現(xiàn)面前的挑戰(zhàn)。

盡管如此，仍要看到故宮運營模式的真正價值并不僅僅在于上述三方面，更在于相關經(jīng)驗背后的創(chuàng)新理念。正是因為有了創(chuàng)新，才讓故宮一改多年來莊嚴肅穆的形象變身為萌萌噠的可愛寶貝，讓故宮拒絕餐飲服務、不食人間煙火變身為網(wǎng)紅咖啡館、最好吃的烤鴨聚集地。相比起來，這種創(chuàng)新理念更值得推廣復制，也才是文博行業(yè)轉型升級的根本之策。

所以說，學習故宮運營模式不能僅僅停留在表面上，更要深入內里，結合自身特點，因地制宜，在創(chuàng)新中服務，在服務中發(fā)展。(高源)