一個團隊的穩(wěn)定，離不開優(yōu)秀員工組成的基本盤；一個團隊的成長，離不開優(yōu)秀員工的傳幫帶；一個單位的發(fā)展，離不開優(yōu)秀員工的示范效應(yīng)。

因此，當(dāng)優(yōu)秀員工要辭職時，公司一方面會竭力挽留，以穩(wěn)定軍心；另一方面會認(rèn)真反思自己的管理制度，以使更加公平合理，讓員工產(chǎn)生粘性。

一個員工在單位內(nèi)成長為能挑大梁的優(yōu)秀員工，既是自己勤奮學(xué)習(xí)和不斷摸索的結(jié)果，也是單位辛勤培養(yǎng)的結(jié)果，更是單位的財富。

(相關(guān)資料圖)

優(yōu)秀員工在單位的榜樣作用和示范效應(yīng)，無疑是一般員工的成長方向和進取動力。特別是一般員工不知道如何進取時，領(lǐng)導(dǎo)的一句 " 像陳功（優(yōu)秀員工）那樣干就行了 "，既簡捷又管用。

另外，一般員工在設(shè)計職業(yè)規(guī)劃時，都會拿優(yōu)秀員工做參考，成長為優(yōu)秀員工需要幾年，屆時工資會拿到多少。

所以，優(yōu)秀員工辭職會對團隊的穩(wěn)定性產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。同事們都會思考：優(yōu)秀員工都呆不下去了，自己呆下去還有未來嗎？

因此，面對優(yōu)秀員工的辭職，單位會大局出發(fā)，首先會與之坦誠交流，搞清辭職的原因。然后根據(jù)可替代性和留下來的成本，給出結(jié)果。

如果可替代性強，系統(tǒng)在短期內(nèi)可以培養(yǎng)出來，且留下來的成本較大，單位也不會太遷就他；如果可替代性很小，彌合雙方的誤解或落差也不高，通常都是雙方都作出一定的讓步，繼續(xù)共事。

蔡健是某公司的優(yōu)秀員工，公司新上的項目就是他讀研時的獲獎?wù)n題。在蔡健的傾心付出下，新項目很快見效了。從董事長到基層員工，無不投來崇拜的目光。

就在蔡健如魚得水之、風(fēng)生水起時，突然有一天，蔡健向董事長提出了辭職。經(jīng)交流得知，蔡健的父母都是下崗工人，媽媽常年有病需要服藥，最近父親又是腦梗引起右腿行動不便，需要住院治療。而家中只有蔡健這根 " 獨苗 "，回去盡兒子之責(zé)，行兒子之孝無法再拖延了。

了解情況后，董事長給了蔡健一張銀行卡，說道 " 這 20 萬是我個人先借給你的，你回去把二老安頓好后再回來，我們大家等著你 "。

簡短的幾句話，已使蔡健感動得熱淚盈眶?；厝グ迅赴才抛≡褐委?，并請?zhí)酶缯疹櫤?，就趕回來繼續(xù)工作了。

公司為了徹底解決蔡健的后顧之憂，又為他租了一個 80 多平的套間，讓他在父親出院后，把父母接到身邊。作為回報公司，蔡健更加忘我工作，并與公司簽了無固定期勞動合同…

優(yōu)秀員工提出辭職，不論是薪資問題，發(fā)展空間問題，還是家庭問題，都會給單位敲響反思的警鐘。

對于管理中的漏洞，盲區(qū)，或不合理之處，都會從制度設(shè)計上作出必要的調(diào)整。同時，一定會加強儲備人才數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，以防措手不及。

單位培養(yǎng)一名優(yōu)秀員工不容易，同樣，一名優(yōu)秀的員工找到心儀的平臺也不容易。更重要的是單位也好，優(yōu)秀員工也好，都是處在動態(tài)的變化過程中，雙方若能換位思考，就相得益彰，單位提供更好的機會，員工稱心工作散發(fā)光芒。