以下文章來源于管理的常識(shí) ，作者胡浩

作為老板，要想讓員工不混日子，發(fā)揮出更大的潛能，就要先做一個(gè)真正的伯樂。只有老板能真正地賞識(shí)好的員工，制定一個(gè)規(guī)范化的、合理健全的獎(jiǎng)罰制度，才能真正激發(fā)好員工的熱情，避免好員工混日子的狀態(tài)。

作者：胡浩

(資料圖片僅供參考)

編輯：可安 / 美編：高婉珍

來源：管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi）

對于 " 領(lǐng)導(dǎo) "，我最喜歡孔茨的闡述：" 領(lǐng)導(dǎo)是一門促使其下屬充滿信心，滿懷熱情來完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。"

但既然是要完成任務(wù)，為什么很多領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)縱容下屬糟糕的表現(xiàn)，而且對優(yōu)異的表現(xiàn)視而不見？

并且他們并沒有認(rèn)識(shí)到這樣的 " 縱容 " 所產(chǎn)生的影響，還可能認(rèn)為在自己的 " 領(lǐng)導(dǎo) " 下，一片風(fēng)平浪靜。殊不知，在這種情況里：

優(yōu)秀的人會(huì)喪失對組織的認(rèn)同，對領(lǐng)導(dǎo)失去信心；

中間的人明哲保身，不痛不癢就好了；

表現(xiàn)糟糕的人只會(huì)變得更糟糕，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)并沒有什么反應(yīng)。

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20-60-20 法則的錯(cuò)誤效應(yīng)

當(dāng)然，一個(gè)組織里，不可能 100% 的成員都優(yōu)秀，而是呈現(xiàn)一種 "2-6-2" 結(jié)構(gòu)。這是指：

具有內(nèi)在動(dòng)力且把事情做好的人與糟糕表現(xiàn)的人在組織中的比例是相似的，分別占組織總?cè)藬?shù)的 20%，60% 的人居于中間地帶，他們可能被影響成為前 20%，也可能被影響成為后面的 20%，如果把后面 20% 的人去掉，前面 80% 的人又會(huì)呈現(xiàn)出一個(gè)新的 "2-6-2" 結(jié)構(gòu)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須要清楚地認(rèn)識(shí)到落后的 20%，要讓他們盡量向上提升，領(lǐng)先的 20% 要產(chǎn)生帶頭作用。

但在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者縱容糟糕表現(xiàn)的組織里，后面 20% 的負(fù)向拉動(dòng)力就會(huì)變得很強(qiáng)大。

當(dāng)前面 20% 的人看到領(lǐng)導(dǎo)對績優(yōu)沒有表揚(yáng)，對績差沒有批評(píng)的時(shí)候，就會(huì)質(zhì)疑自己在這個(gè)組織里表現(xiàn)優(yōu)秀的意義，畢竟絕大多數(shù)下屬感受到工作的意義，是在很大程度上受到直接上級(jí)的影響的。

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四大原因及對策

經(jīng)過對數(shù)十家企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力問題的研究，我們歸納出作為領(lǐng)導(dǎo)卻容忍下屬糟糕表現(xiàn)的四大原因，并據(jù)此提出改善策略，如果你還想讓自己成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的話。

原因 1: 下達(dá)目標(biāo)時(shí)的模糊期望

同樣一句話或者一個(gè)目標(biāo)，不管寫得多清楚，不同的人在看待時(shí)，都可能產(chǎn)生截然不同的理解，這就是組織需要管理的重要原因。

不成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往陷入一個(gè)誤區(qū)還不自知，那就是：" 我說了，你就應(yīng)該理解和我是一樣的 "。

并且，他們常常在跟下屬 " 說 " 工作期望的時(shí)候，還用一種模糊的狀態(tài)。例如：盡量、掌握、加快、全力、希望……

這些看起來充滿力量的詞語，在管理上卻屬于 " 負(fù)面動(dòng)詞 "，因?yàn)樗鼈兪悄：摹?/p>

作為下屬，他們除了能感受到上級(jí)的情緒之外，對要達(dá)到的工作目標(biāo)所產(chǎn)生的期望往往與上級(jí)是有極大偏差的。

這種情況下，就有 50% 甚至更高概率，下屬所表現(xiàn)出來的是糟糕的表現(xiàn)，例如遺漏、延誤、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等。

總經(jīng)理：一定要加大新產(chǎn)品和新客戶的推廣力度，這是今年的重點(diǎn)！

銷售總監(jiān)：好的，我一定會(huì)盡全力。

總經(jīng)理：這就好，記住，新市場開拓才是我們發(fā)展的關(guān)鍵。

……

年底了，雖然總的業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，但數(shù)據(jù)顯示新產(chǎn)品和新客戶的推廣都幾乎停留在去年的水平。

銷售總監(jiān)：老板，我盡力了，明年我會(huì)再加大督促力度的。

總經(jīng)理：好吧……（心里想，總目標(biāo)好歹也實(shí)現(xiàn)了，算了。）

這又是一個(gè)不得不容忍糟糕表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，在給下屬下達(dá)目標(biāo)時(shí)，采取模糊期望的方法，其實(shí)就是在暗示下屬：這件工作的優(yōu)先級(jí)和完成標(biāo)準(zhǔn)，都按你自己的意思去做吧！

既然如此，領(lǐng)導(dǎo)者就不得不接受和容忍下屬糟糕的表現(xiàn)，因?yàn)槟悴]有告訴他們：什么才是好的！

對策：

1. 如果要求模糊，等于沒有要求，請明確無誤量化結(jié)果，并聆聽反饋，取得共識(shí)。

2. 如果實(shí)在難以量化的結(jié)果，則一定要有清晰的描述。

建議工具：

工作目標(biāo)設(shè)定的四要素，就是工作的（數(shù)量）、（時(shí)間）、（質(zhì)量）、（成本）或者它們的組合。

參數(shù)：例子

數(shù)量：業(yè)務(wù)收入、新客戶數(shù)量、ARPU 值……

時(shí)間：交付周期、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)……

質(zhì)量：產(chǎn)品合格率、客戶滿意度、一次性通過率……

成本：人均成本、損耗率……

換句話說，工作目標(biāo)就是根據(jù)工作職責(zé)或流程工作所設(shè)定成果的參數(shù)，是工作效率和效果的體現(xiàn)，最好以量化的形式表現(xiàn)出來。

原因 2: 回避問題的心理

作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果因?yàn)榍楦小⒚孀踊驊峙嘛L(fēng)險(xiǎn)等因素，而不敢于面對問題、解決問題，就容易陷入 " 縱容下屬糟糕表現(xiàn) " 的狀況中。

這種回避問題的心理會(huì)突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

第一、繼續(xù)聘用甚至是重用不合格的人；

第二、繞開問題采取行動(dòng)，而問題始終存在。

案例 1: 不合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)

有一個(gè)讓我至今印象深刻的例子。

有一家企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，她極度缺乏基本的財(cái)務(wù)體系知識(shí)和技能，唯一的優(yōu)點(diǎn)就是老板信任。因?yàn)閺膭?chuàng)業(yè)開始就跟著老板做會(huì)計(jì)和出納，處理關(guān)鍵的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。

公司逐步做大了，一年十多個(gè)億的業(yè)務(wù)，要求財(cái)務(wù)管理不是簡單的會(huì)計(jì)和出納，包括對外融資、公司理財(cái)、資金歸集管理、現(xiàn)金流管理等，越來越專業(yè)。但這位財(cái)務(wù)總監(jiān)卻從來不學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，經(jīng)常舉著老板的大旗對其他高管非常強(qiáng)勢，甚至絲毫不講道理。

在她身上，發(fā)生了無數(shù)從高管到員工都吐槽的事。例如：

員工績效工資層層審核后，她覺得給多了，就會(huì)挨個(gè)質(zhì)疑，甚至推翻分公司總經(jīng)理的績效評(píng)分，最后導(dǎo)致整個(gè)公司工資晚發(fā) 3 天；

老板簽完字的高管報(bào)銷單能在她手上壓半個(gè)月之久；

引進(jìn)一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理在她手下工作，不到一周時(shí)間就被罵走……

每次公司開董事會(huì)、經(jīng)營會(huì)，所有的人都提起這位財(cái)務(wù)總監(jiān)就是一肚子氣，集體要求換更專業(yè)的，既有管控能力也有服務(wù)意識(shí)的職業(yè)人士來擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。

老板總是皺著眉頭說：" 她已經(jīng)跟了我 17 年了，沒有比她更了解我們的，性格上我慢慢跟她說，讓她調(diào)整，大家也多包容一下，找外部的財(cái)務(wù)總監(jiān)風(fēng)險(xiǎn)很多。"

這樣的案例其實(shí)非常多，每個(gè)企業(yè)都能找出幾個(gè)不稱職甚至對組織產(chǎn)生傷害的人，卻受到上級(jí) " 保護(hù) "。這就是因?yàn)楣芾碚咴谇楦猩系拇嗳酰瑹o法作出合理的決策。

管理者不會(huì)去判斷自己的做法是否合適，總是習(xí)慣性地去找理由，或者回避，但團(tuán)隊(duì)卻感受到了不合理，最終造成團(tuán)隊(duì)消極、充斥不信任感的環(huán)境，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值導(dǎo)向、文化氛圍等在這種 " 保護(hù) " 下被傷害。

因?yàn)樗械娜硕紩?huì)被這種行為教育：與上級(jí)的個(gè)人關(guān)系重要性大于對組織的貢獻(xiàn)。

案例 2: 招聘，是在解決人才流失嗎？

某公司的 HR 經(jīng)理今年壓力特別大，雖然公司給的預(yù)算充足，但每個(gè)專業(yè)部門的人才缺口特別大，總經(jīng)理也下命令：" 人力今年最大的任務(wù)就是招聘 "。

可是，細(xì)細(xì)分析，這個(gè)公司的人員規(guī)模并沒有發(fā)生大的增幅，而是因?yàn)椴粩嗟娜瞬帕魇В斐闪藣徫豢杖薄?/p>

HR 部門統(tǒng)計(jì)過，一年內(nèi)入職的人才存留率僅僅達(dá)到了 46%，也就是說招募 100 個(gè)人進(jìn)公司，一年后只留下了 46 個(gè)人。

研發(fā)部和業(yè)務(wù)部的人員空缺最為嚴(yán)重，大家好像對新人進(jìn)來干不久的現(xiàn)象已經(jīng)習(xí)以為常，所以部門負(fù)責(zé)人也是習(xí)慣性地向總經(jīng)理抱怨缺人，嚴(yán)重缺人。而總經(jīng)理則把壓力給了 HR，這個(gè)月趕緊找 4 個(gè)測試經(jīng)理，下個(gè)月又要招 3 個(gè)業(yè)務(wù)拓展主管。

總經(jīng)理忽略了一個(gè)問題：招聘，是在解決人員流失的問題嗎？

當(dāng)然答案是否定的，人員面試合格入職后，快速流失一定和用人部門的培育和管理有問題，這些用人部門的負(fù)責(zé)人沒有培養(yǎng)人的意識(shí)，更沒有幫助新人熟悉環(huán)境、融入環(huán)境的意識(shí)和措施，所以新人入職后面對壓力往往無能為力，孤立無援，自然干不久。

如果不去要求用人部門改變，讓他們懂得選、育、用、留，HR 部門將永遠(yuǎn)陷入這種 " 擦屁股 " 的招聘行為，而且招聘成本數(shù)倍增加。

這樣的總經(jīng)理，其實(shí)是在回避問題，總是用招聘新人來彌補(bǔ)空位，卻從來沒有認(rèn)真分析和去解決人才為什么流失的問題。

對策：

1. 對于已發(fā)生的問題，一定要分析其根本原因，從而避免問題再次發(fā)生

2. 問題的主體是誰，一定要找到責(zé)任人，而不能掩蓋問題，不要讓有些部門和有些人總是幫其他人 " 擦屁股 "。

原因 3：" 每個(gè)人都很棒 " 的激勵(lì)方式

眾所周知，激勵(lì)是組織管理中很重要的手段，但很少有管理者思考過，激勵(lì)也不一定都能取得好的結(jié)果。

比較，是人的本性里很難消除的一個(gè)特性。

不論一個(gè)人是多么的優(yōu)秀，或者相對落后，無論工資高低，他們都會(huì)在工作中產(chǎn)生或多或少的比較，正所謂 " 不患貧而患不均 " 就是這個(gè)道理。

很多領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地理解了 " 患不均 " 地含義，將 " 均 " 當(dāng)作了平均和一致，卻由此產(chǎn)生了不公平性。

小林剛進(jìn)入公司的時(shí)候，非常主動(dòng)積極，不僅超額完成自己的工作，還經(jīng)常主動(dòng)接受一些挑戰(zhàn)性的任務(wù)。面試的時(shí)候，他認(rèn)識(shí)了部門總監(jiān)，這是一個(gè)非常和善的人，而且言談中總是以肯定和認(rèn)可的方式，小林覺得跟他工作應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

但入職三個(gè)月后，小林就開始不愿意多做工作，遇到任務(wù)時(shí)，總是想著推脫而不是承擔(dān)。

一個(gè)好員工怎么變成惰性人員的呢？

這樣的轉(zhuǎn)變源于幾次項(xiàng)目成果匯報(bào)會(huì)，小林剛?cè)肼殻m然不是項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人，但也是骨干，基本上項(xiàng)目的 70% 以上的工作都是他在主導(dǎo)、參與。

項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上，小林很渴望得到總監(jiān)的認(rèn)可，他實(shí)際工作中與其他同事的差異足以證明自己的優(yōu)秀了。

可是，總監(jiān)每次都是以一種 " 普惠制 " 的激勵(lì)方式來面對大家，他總是說：" 這次項(xiàng)目是大家奮斗的結(jié)果，每個(gè)人都很棒！"

小林渴望的單獨(dú)表揚(yáng)從來沒有出現(xiàn)過，而那些實(shí)際工作中逃避責(zé)任、工作量很小的同事，卻得到了 " 每個(gè)人都很棒 " 的表揚(yáng)，這讓他逐漸灰心喪氣，既然這樣，還為什么對自己那么高要求呢？反正做好做壞都是大家的。

對策：

1. 記住，" 每個(gè)人都很棒 " 的激勵(lì)方式，對那些真正努力的人，可能是一種傷害。

2. 你可以再加一句："XXX，你表現(xiàn)很好 "，不要吝嗇對表現(xiàn)突出的人進(jìn)行表揚(yáng)。

3. 領(lǐng)導(dǎo)者如果采取這種激勵(lì)方式，實(shí)際就是對那些表現(xiàn)糟糕的人進(jìn)行容忍。

原因 4: 陷入缺乏替代者的死循環(huán)

很多領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)很無奈地說：" 沒辦法啊，我也知道他干得很差，但一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，沒有人啊，也不好招 "。

一方面抱怨某某下屬太差勁，另一方面又沒有采取任何行動(dòng)，這就是一種管理決策糾結(jié)癥。領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心人員突然的變動(dòng)而帶來的麻煩和問題，從而陷入糾結(jié)，將自己置身于 " 忍受 " 的局面。

老胡認(rèn)識(shí)一位某集團(tuán)的分公司總經(jīng)理，只要一聊天，他一定開口閉口都是抱怨自己的銷售總監(jiān)，諸如營銷費(fèi)用過高、不按時(shí)交報(bào)表、新業(yè)務(wù)拓展不力等等。

而別人建議他換個(gè)人的時(shí)候，他又總是說：" 怕沒人接手啊，畢竟他要負(fù)責(zé)好幾千萬的業(yè)績呢，一時(shí)半會(huì)沒有人啊。"

的確這個(gè)銷售總監(jiān)表現(xiàn)很糟糕，對于團(tuán)隊(duì)也很少操心，只是因?yàn)橘Y歷占據(jù)了這個(gè)職位。但總經(jīng)理這個(gè)糾結(jié)就有意思了，既然抱怨又不行動(dòng)，那你到底要做什么呢？

對于團(tuán)隊(duì)來講，大家看到的卻是總經(jīng)理對這位銷售總監(jiān)糟糕表現(xiàn)的容忍，他們會(huì)覺得自己不可能在這樣的組織里有提升空間，因?yàn)闊o能的人占據(jù)了更上層的職位。

對策：

1. 問題不僅要看重要性和緊急性，還要看趨勢性。

2. 不要總是用理想的結(jié)果來拒絕走出當(dāng)下解決問題的第一步。

這位總經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行調(diào)查，判斷銷售總監(jiān)職位變動(dòng)帶來的具體影響性，是否重要，是否要立刻更換？還更應(yīng)該分析，如果現(xiàn)狀持續(xù)下去，會(huì)有多大的影響？如果這些都可以接受，那就不要抱怨了。

很多人之所以無法有效解決問題，就是在于總在想想完美解決問題的樣子，而當(dāng)下的資源又不足以支撐這種 " 完美 "，因此總是難以踏出第一步的行動(dòng)。

這位總經(jīng)理總覺得要有一個(gè)多么優(yōu)秀的銷售總監(jiān)來接替位置，又發(fā)愁于自己所處的行業(yè)難以快速引進(jìn)這樣的人才，于是只有糾結(jié)，卻沒有任何行動(dòng)。

事實(shí)上，如果他著重培養(yǎng)幾位銷售經(jīng)理，或者交待人力開始儲(chǔ)備人選，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過現(xiàn)在嘴巴上的抱怨。

很多時(shí)候，走出一步，總比想著終點(diǎn)卻又原地不動(dòng)要好無數(shù)倍。

領(lǐng)導(dǎo)者，如果你意識(shí)到下屬在產(chǎn)出糟糕的表現(xiàn)，請立刻制止，并進(jìn)行糾偏，并且最為重要的是，思考為什么有這樣的結(jié)果，往往癥結(jié)在管理者本身。（本文完）

作者簡介：胡浩，漢舍云企業(yè)管理顧問有限公司董事長；中國電氣行業(yè)服務(wù)平臺(tái)創(chuàng)始人；擔(dān)任多家上市公司集團(tuán)管理顧問；清華大學(xué)、上海交大、中山大學(xué)、廈門大學(xué)管理學(xué)院 MBA 特邀資深授課教授。

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