出品｜虎嗅商業消費組

作者｜苗正卿

題圖｜鐘薛高官方微博

(資料圖片僅供參考)

"2022 年，我覺得如果自己半年不在公司，問題不大；2023 年前幾個月給我的感覺是，不敢連續兩個月離開公司。"47 歲的西北漢子、鐘薛高創始人林盛在兩個半小時的時間里抽了 8 根煙，他嗓子沙啞、脖子上的手術傷口尚未徹底愈合，醫生囑咐他少說話、別抽煙、少吃油膩，結果他一個都沒做到。

3 月 30 日，林盛時隔兩年多后再次現身鐘薛高經銷商大會，他用沙啞嗓子努力介紹著鐘薛高新品，臺下有人竊竊私語說 " 林老師白發多了不少 "。

" 林老師 " 這個稱呼，是鐘薛高合作方、鐘薛高員工、部分經銷商慣用的昵稱。它源自林盛早期對這家公司的管理風格：他會狠扣細節，并且掰開揉碎、事無巨細地給員工講解。比如他會在會議室指出 PPT 里的字號問題，或者海報物料上一處顏色的瑕疵；他也會試吃幾百根雪糕，親自帶隊一點點調整口味。在相當長一段時間里，這些場景構成了鐘薛高運行的樣貌——林盛會參與到幾乎所有決策，甚至親自審批 " 小事務 "。

但對于 2023 年的鐘薛高而言，這種曾行之有效的 " 一把手微操式 " 管理法已經魔力不再。在林盛眼中這家四歲多的公司急需一場 " 管理方法和組織架構革新 "。

在 3 月 30 日這場經銷商會議的籌備階段，有員工戰戰兢兢地拿著邀請函、PPT 來詢問林盛的意見。林盛覺得這樣的細節本不需要一個 CEO 去定奪。"我反思自己，似乎在真正該出手的時候經常沒有做到出手；在需要親力親為、躬身入局時恰好差了一步。"

四個多月前，鐘薛高剛剛經歷公司史上規模最大的管理體系改革：2022 年第四季度，鐘薛高所有部門開始采用 OKR 管理法，并用飛書取代了此前的軟件。當時，在消費品圈內甚至鐘薛高公司內，有聲音覺得 " 這次改革將讓鐘薛高發生關鍵變化 "。

但林盛是冷靜的。

面對虎嗅，林盛直言簡單地更換兩款 " 工具 " 并不足以應對鐘薛高眼下的挑戰。林盛認為鐘薛高需要一場管理方式和組織架構的深度改變。"我感到組織整體有逐漸僵化的趨勢，這是我想竭力避免的。2023 年我會采取一些動作，如果這些動作效果不佳，那我們必須要把業務或者部門一號位進行調整和換人。"

這場變革的誘因之一，正藏在 3 月 30 日的經銷商大會里：2022 年，鐘薛高線下渠道銷售額首次超過線上渠道，但 " 線下逆襲 " 背后鐘薛高為了拓展線下渠道開始大量擴招、并擴建部門。2021 年至 2022 年，鐘薛高員工總數增幅超過一倍，其中超過一半的員工來自線下渠道或相關業務領域。早期的管理模式，已難以支撐更大體量的組織。

2022 年的輿論危機，也是這場變革的催化劑。由于 2022 年六月底七月初，" 燒雪糕 " 內容彌漫微博、抖音、小紅書，鐘薛高遭遇 " 旺季寒冬 "。在整個夏天，鐘薛高的銷量近乎為零。受此影響，鐘薛高的年復合增長率驟降至 50%，而以往三年這一數字均在 100% 以上。在增速放緩之際，一些曾被忽視的問題，開始被視作關鍵項。

比如成本。

" 之前你會忽視效率、沒那么重視成本，因為每年 180% 多的增長；但當你的業務增長回歸一個正常區間比如 50% 甚至 15%、10% 的時候，你會考慮成本的優化、效率的提高。" 林盛說，自己對所有管理層 2023 年的要求之一就是要有成本意識，成本也被列作鐘薛高 2023 年的公司級關鍵詞。

在林盛的規劃中，鐘薛高的管理方法及組織架構升級需要盡快完成。但這絕非一件容易的是，隨著放開后消費回暖，整個冰品行業都把 2023 年夏天視為關鍵機會，從 4 月開始冰品公司都將進入忙碌的備貨季、上新季。這意味著，鐘薛高需在高速路上換輪胎。

以及，鐘薛高還要時刻留意尚未愈合的傷口。

在 2023 年的訂貨季，有經銷商拉住鐘薛高管理層，反復問：" 能否確保 2023 年不出現輿論危機？"

" 我們被暴擊、被打彎腰、被打跪下。最糟糕的時刻，我想過這個牌子可能會被徹底打死。但它至少沒把你弄死，你還是活了下來，但活下來相當于是受了傷，傷口還在脹。" 林盛停頓了一下，然后緩緩說：" 破壞比建立簡單得多，我們需要重新修復大家的信任。"

鐘薛高升級 " 管理這把刀 "

采取 OKR 管理法是鐘薛高 2022 年最重要的管理升級。

林盛本人的 OKR 包含了三個方面：產品創新、渠道等資源的復用、海外板塊。

對鐘薛高而言，通過 OKR 試圖解決的核心問題是目標協同、部門協作。自 2021 年下半年至今，這兩個問題已經成為鐘薛高的關鍵痛點。

在 2018 年創立之際，鐘薛高的員工數和部門數都處于最低值，最早的創業團隊約 20 人、成建制的部門數不超過 5 個。用林盛自己的話來說，此時的鐘薛高 " 喊幾嗓子，就能完成工作討論和任務布置 "。此時的鐘薛高，也處于協同力最好的時刻，不僅每個人主動承擔多職，員工之間還會經常積極補位。

隨著鐘薛高業務量擴大，2020 年鐘薛高的管理模式和組織體系進行了一次大規模升級。當時主要的動作有二：在組織架構上，圍繞新業務、新場景設置了多個新部門，截至 2021 年初鐘薛高的部門總數已經超過 10 個；在管理模式上，鐘薛高開始引入其他消費品公司的流程管理模式——把整個業務流拆分為若干關鍵動作，并在每一個動作節點梳理形成流程標準和申報審批制度。

林盛說，這次變革像是鐘薛高主動給自己 " 套了一根繩子 "。在他看來，2018 年鐘薛高創立之時，整個團隊充滿狼性，其好處是創造力十足，但弊端是容易 " 打亂拳 "" 缺少標準 "" 沒法通過拆解動作優化項目 "。2020 年，鐘薛高從頭部消費品公司和互聯網公司陸續延攬了數十位中高層管理者，并依托于這群 " 資深消費品職業經理人 " 搭建了鐘薛高的工作流程和新審批制度。

有熟悉當時鐘薛高情況的人向虎嗅表示，在早期一根冰棍的誕生可能是 " 幾個人聊一下午，最后根據好點子生成產品，在執行過程中往往只需口頭說一聲就能調動財力、人力；而 2020 年流程標準出現后的模式是，鐘薛高研發一根冰棍的整個過程被拆分為可以量化考核的十幾個節點，每個節點都有審批制度，團隊按照一個標準的路線逐漸推進任務進度，整個過程中人、財、貨的走向都有跡可循。"

上述人士認為，以 2020 年的視角看，這次變革是有效的：當時鐘薛高的線上銷量達到創立之后的峰值，而在線下端鐘薛高也開始了最早的嘗試，整個 2020 年鐘薛高賣出了 3400 萬支雪糕。在流程標準的助力下，鐘薛高并沒有因為業務量暴增而出現混亂與擱置。

但變化發生在 2021 年下半年以及 2022 年。

鐘薛高的業務流程在持續 " 升級 "，甚至從實用演變為 " 累贅 "。有鐘薛高相關人士透露，某業務流程從五六道審批演變為七八道審批最終變為十三四道審批。某次林盛在和業務部門開會討論時，驚訝地發現曾經在 2018 年 3 道審批流程可以完成的工作，在 2021 年竟然需要超過 10 余道審批流程。

"我本想給過于狼性的團隊套一根繩子收收野性，沒想到我們人為設置了無數關卡、人為升級了游戲難度。最直接的結果是，整個流程變慢。" 讓林盛印象深刻的是新品研發環節：2018 年鐘薛高創立時，其新品研發周期為 20 余天，在 2019 年 ~2020 年的大部分時間里這個時間維持在 40~70 天，從 2020 年開始這一周期從 90 天增長至 6 個月，進入 2022 年有部門提出研發周期需要延長至 9 個月甚至一年。

與 " 變慢 " 同時出現的是組織臃腫。在 2021 年嘗到大牌職業經理人帶來的專業能力和經驗甜頭后，鐘薛高繼續瘋狂招人，甚至這一風氣傳染至每個業務部門。當時部門負責人找到林盛時，經常會提出 " 要人 "" 補人 " 需求，鐘薛高的組織也肉眼可見地胖起來：一些在 2018 年一個人用三天時間就能完成的工作，到了 2021 年演變為 3 個人用 5 天不一定能做完。

"我原本只想套一根繩子，結果這些繩子在各個部門之間形成了一張網，這張網是可怕的，某個部門充其量只能掙脫繩子的束縛，但在這張網里只能放棄掙扎。" 林盛講述了一個細節，在 2018 年他們做事以結果導向，并不會去顧及過程中到底是 "1、2、3、4、5、6" 還是 "1、4、6"，但隨著流程變復雜，鐘薛高開始過度重視無效的過程。不少部門負責人在做項目和產品時，會把流程的每一環節作為 " 必要條件 "，隨之而來的是對投入的資源量、團隊規模、投入時間周期都有 " 剛性要求 "。

如果說流程復雜、組織臃腫只是皮膚病，部門協同乏力、部門目標不統一則是臟器病。

在 2021~2022 年的鐘薛高，更多的部門數、更龐大的員工數、更復雜的流程制度并未形成合力。當時，鐘薛高每個部門都制定了各自的考核指標，而這些指標和公司目標有時是脫節的。

林盛曾某一次問兩個管理層人士各自的部門目標，二人脫口而出；當林盛又問到年度公司目標時，二人啞口無言。

部門間的協作也是難題。在 2021 年至 2022 年的一年多時間里，鐘薛高內部開始出現 " 甩鍋 "：當一個公司級任務目標沒有完成時，A 部門會說這是因為 B 部門、C 部門沒做什么。

而流程制度甚至賦予了這種行為 " 程序正義 "。在 2021~2022 的鐘薛高內部，考核部門的維度有二：其一，是否按照流程標準完成工作；其二，是否完成部門制定的年度目標。很多部門的真實情況是，從流程和結果上毫無問題，甚至是高分、滿分，但他們的結果并沒有帶來公司層面實際的戰績。

比如對生產部門而言，由于鐘薛高早期出現過幾次 " 熱銷斷貨 "，所以生產部門的第一目標是求穩。為了確保產能穩定、不亂、終端有貨可賣，生產部門會竭盡所能地把生產流程固定化，甚至會刻意避免任何調整與變動。

但對于研發部門和市場部門而言，他們需要捕捉市場上稍縱即逝的機會，這意味著快速地反應。對這些部門而言，他們希望一直處于變化，甚至敢于為了一個機會 " 不顧一切放手一搏 "。

" 從公司視角看，會因此承擔負面結果。但從這些部門各自的視角看，他們流程做的不錯、部門目標完成的很好。當公司整體目標沒有實現時，每一個部門卻能給我拿出非常合理的解釋，甚至可以說程序正義。" 林盛說這個問題從根本上講，如果從空中俯瞰鐘薛高，它每一個部門的目標是沒有協同一體的，或者說目標沒有拉齊。

為了解決這一問題，林盛決定在 2022 年四季度上馬 OKR。他最關鍵的目的是拉齊部門目標，并盡量形成合力。以及通過 OKR 模式，取代以往更為復雜的流程體系。" 之前感覺已經是為流程打工，現在是結果導向。" 一位知情人士透露，伴隨 OKR 體系出臺，鐘薛高內部在 " 裁撤 " 流程。

2022 年四季度至 2023 年初，林盛在與業務線開會時，經常會要求業務線盡量縮減流程。有相關人士透露，林盛會直接問 " 能不能從 7 個流程縮減至 5 個，或者直接砍為三道流程 "。

但這場圍繞 OKR 和流程體系的改革尚未結束。就在 2023 年一季度，有業務線人士向林盛提出 " 需要用一年多的時間才能完成 2024 年的新品設計。"

" 我當時氣笑了。" 林盛無奈地笑了一下，" 我心想，誰能知道一年后流行什么？這顯然不靠譜。"

溫和的改革者

林盛意識到，僅僅優化流程是不夠的。

他很清楚目前鐘薛高的部門數量已經過多，如果想進一步優化效率，鐘薛高必須要合并部門甚至裁撤低效部門。

"2022 年二季度，我已經察覺組織臃腫的問題。" 林盛說。

但他心軟。

47 歲的西北漢子林盛畢業于歷史系。他說自己挺喜歡三國的曹操，但他做不成曹操。在消費圈里，林盛頗有仗義和重情義之名：在鐘薛高的 20 人創始團隊中，超過 90% 至今留在鐘薛高之中。而如今鐘薛高的兩個聯合創始人周兵、莊毅是 2004 年林盛首次創業時最早的兩個員工。

當被問到如何看待這些兄弟。林盛沉默了幾秒：" 很久以前，我覺得我自己特別好，所以吸引了很多好人；但越到后來，我意識到可能是我運氣好，我才能碰到他們。這十多年來，他們是一路累過來、苦過來的，我曾想如果他們沒有遇到我，人生或許是另一個樣子，他們可能不會吃這么多苦、操這么多心。"

有熟悉林盛的人透露，林盛比較重情義。如今鐘薛高中層以上管理者有四十多位，主要分為三類：跟隨林盛多年的老人、林盛 " 三顧茅廬 " 聘請來的行業牛人、鐘薛高自己培養的子弟兵。上述人士透露林盛總想在情義和利益之間找到最大公約數。" 林老師是好人，他總愿意給你機會，他其實很愿意發自內心信任你。"

一個明顯的例子是，雖然在 2022 年二季度已經意識到 " 需要優化組織 "，但時至今日鐘薛高尚未裁撤哪怕一個部門。四十多個中高層絕大多數依舊 " 身在其位 "。

林盛選擇了一種陣痛更少的溫和療法。

2022 年四季度，他多次帶鐘薛高中高層出去開會。在這些會上，他主要做兩件事：其一，要求所有鐘薛高中高層學會多線作戰；其二，去引導這些管理者的意識，而非直接給他們上 " 考核鐐銬 "。

在一次會上，林盛對這四十多位管理者說：" 鐘薛高不是一個小公司了，它不是一個小孩子，不能偏科，不能只學數學、不學語文，我們得長大一點。從今天開始，每個人都要雙線作戰、多線作戰，尤其部門一把手最低限度是你起碼能雙線作戰。"

在某次會上，他甚至告訴這些管理者，如果不能多線作戰，有可能 " 被拿下 "。

但在背地里、當面對虎嗅時，他又展現出了另一面：" 如果一些管理層人士能力上無法實現多線作戰，我可能會其調整一把手的位置，讓其賦閑但待遇不變。"

另一個細節出現在林盛對成本的 " 控制上 "。他并沒有直接下達 " 成本政策 "，而是要求這些管理者形成 " 成本意識 "：" 我要求公司的 OKR 里面、每個部門一號位的年度關鍵詞里面，都要有成本這個關鍵詞。對鐘薛高而言，并不是說我要把人控制在多少錢、或者把生產成本控制在多少費用率。我要求他們有體系地觀察成本，作為中高層和管理者，你要有這個意識。"

對鐘薛高而言，一些管理者需要提高的不僅是多線作戰能力。

在一次會議上，林盛突然詢問倉庫貨品周轉的問題。當時林盛問到：" 庫存每多一天，對鐘薛高利潤變化到底有什么影響 ?15 天和 25 天到底帶來的利潤影響有多大？" 讓林盛略感驚訝的是，會議室中鴉雀無聲，相關部門中沒有一個人可以準確地回答這個問題。

" 他們只是告訴我發生了什么。但講不清楚里面更深層的邏輯、分析。如果鐘薛高想走的更遠，那么部門管理者這方面的意識、能力都要提高。" 林盛說。

哪怕林盛如此不快，鐘薛高內部也并未發生人員驟變。

林氏風格，帶來了兩面性：從積極一面看，有眾多追隨林盛 10 年甚至近 20 年的擁躉，他們和林盛的關系甚至超越 " 老板與員工 "；另一面是，鐘薛高的改革，更像是服用 " 慢補湯藥 " 而非 " 速效藥 " 需要更長周期方能見效。

林盛給出的解決辦法是，躬身入局、親力親為，他覺得自己應該帶頭梳理出鐘薛高的方法論。

一個常見的場景是：在項目會上，當林盛講述了自己希望實現的目標后，與會員工總會表現出一副 " 豁然開朗、充分理解 " 的樣子。但在真正落地執行時，林盛發現很多員工并不知道 " 如何從一走到五 "。" 我發覺自己講少了，我應該把一二三四五具體怎么做都說清楚，而不是告訴他們我要從一出發，目標是五，讓他們自己去想中間的過程。我應該把路徑和方法，帶著大家梳理清楚。而不是在會上簡單問他們一句懂了嗎，然后聽他們說一聲懂了。"

2023 年一季度以來，林盛對新部門、新業務板塊傾注的精力正在變多。" 我會坐下來跟他們具體聊聊從 A 點到 B 點怎么打。我們可以做公交車、可以騎自行車，但保不齊有人就覺得劃船過去合適。在這樣的事情里，我會把手伸得更長一些。"

眼下，鐘薛高已經進入備貨季，而他們的組織架構調整并未完成。在鐘薛高內部，人們都意識到即將發生變化，因為從 2022 年下半年開始就傳出 " 裁撤 "" 調整 " 的消息。但經過了整個冬天和一季度后，這些部門依舊運轉著。

不過這種狀態可能將迎來新的變化。4 月中旬，有知情人士向虎嗅透露，鐘薛高在 4 月 17 日前后已經啟動了新一輪調整，據該人士透露這將是鐘薛高史上力度空前的一次變革。